Задача: 
Развитие франчайзинговой сети. Совместная работа с Алексеем Лопухиным.

Что сделали:
Работа в формате «план-отчет».
На начальном этапе согласованы точки KPI – планы по открытию франчайзинговых салонов и объему продаж на 2019 год, а также определены необходимые ресурсы для реализации данного проекта. 

Определены основные каналы продвижения информации о франшизе, а также составлен план по бюджету и количеству лидов по каждому из каналов до конца года. Совместно с Алексеем Разработана программа обучения для франчайзи, которая включает в себя самостоятельное обучение, онлайн-тестирования и ежемесячные обучающие вебинары по продажам.

Внедрена система контроля эффективности работы персонала, в том числе посредством размещения видеонаблюдения в торговых точках. Была разработана система отчетности для отслеживания динамики по всем основным показателям франчайзи: трафик, конверсия, средний чек и продажи с квадратного метра.

Результат:
В марте открыт первый фирменный франчайзинговый салон, по итогам года подписано 51 соглашение на открытие бренд-секций. Каждый третий партнер уже открыл вторую бренд-секцию Aurora Home. По большинству салонов перевыполнен планов продаж с квадратного метра, а у некоторых партнеров этот показатель достиг 27 500 рублей.

Проблема: 
Низкие продажи сети – 500 000 рублей с магазина (4 розничных магазина), убыточная сеть.

Что сделали:

• введена должность управляющего салоном;
• утверждены техники продаж;
• разработаны тесты по продукту и по технике продаж, проведено тестирование сотрудников;
• разработан чек-лист для проверки работы на П К;
• разработан дизайн салонов согласно правилам мерчендайзинга;
• составлены УТП по продуктам и услугам;
• введена должность smm-менеджера (+800 подписчиков ежемесячно);
• разработана система мотивации с привязкой к маржинальности товара;
• введена система постановки задач;
• введена система контроля и анализа на базе crm Битрикс24 и 1С;
• введена должность бизнес-тренера;
• введена должность hr-менеджера;
• введена должность контролера для отслеживания статистики по трафику в
• салонах.

• 9 салонов в Самарской области;
• средние продажи одного салона 1 200 000 р./мес.;
• получение через smm около 300 лидов ежемесячно, конверсия в договоры
• ежемесячное обучение сотрудников;
• внедрена ip-телефония, в перспективе — привлечение услуг колл-центра;
• ежемесячно заключается от 5 до 10 договоров франшизы.

Результат: 
Увеличение продаж в мебельном магазине от 700 000 руб. с одной торговой точки до 5 000 000 руб. 

Что делали:
Рассказывает коммерческий директор мебельной фабрики " Дельта+" Алексей Алексеев: 

      «Хочу рассказать о работе с компанией "МИР", в частности, с Алексеем Лопухиным, и достигнутых результатах. Началось все весной 2018 года, был сделан замер и было первое удивление собственника (по информации от продавцов трафик никогда не превышал 150 человек, а по факту оказалось 450 потенциальных покупателей). Алексей принял решение взяться за это проект, и были согласованы сроки и промежуточные (2,5 млн) и финальные итоги (5 млн и 7 млн). В июне 2018 года я присоединился к этой команде и был очень рад знакомству с Алексеем, понимая, что из этого проекта получится эффективная работа в салонах. 

     Внедрение было ступенчатым, не простым: смена директоров магазина, несогласие персонала с новыми планами (за план 2,5 млн нам крутили у виска продавцы, а на 3 млн поглядывали как на людей, не вполне здоровых, 5 млн вызывало у них явное раздражение). Несмотря на все сложности, Алексей всегда предлагал эффективные решения. Если мы проваливали промежуточные итоги, продолжал работать с нами на бесплатной основе, доводил до гарантированного результата. Таким образом получалось переходить к следующей ступени. 1,8 млн, 2,7 млн, 3 (довольно долго простояли на этом пороге), 4 млн, 4,5 млн, и итого в октябре долгожданные 5 млн!! Сейчас план на этот магазин стоит 7 млн, уверен, что и этот рубеж мы преодолеем. 

    С начала 2019 года открыли еще один магазин, Алексей тоже взялся за этот проект, и темпы развития были уже более быстрые: в октябре мы вышли на 3,8 млн с точки в 60 квадратных метров, план на ноябрь — 5 млн, хотя уже сейчас мы заняли лидирующую позицию не только по двум ТЦ, где размещены наши магазины, но и в целом по городу. В 2020 открываем еще три новых точки. Для достижения таких результатов мы воспользовались и другими предложениями от компании "МИР". Ирина Фантаз отлично подготовила нам персонал на тренингах; Ольга Щипцова подобрала нам хорошего HR-специалиста, и сейчас мы имеем постоянный поток кандидатов; Радмила Кирьякова быстро запустила нам SMM-продажи. Но главная заслуга Алексея в том, что он выстраивает бизнес-процессы таким образом, что команда начинает постепенно становиться самостоятельной, а не "подсаживается на иглу", давая возможность масштабироваться. А Алексей готов перейти к более серьезным проектам, и сейчас мы выбрали очень амбициозный проект, который поэтапно воплотим в жизнь, продолжая работу с Алексеем и его командой!»

Результат: 
Вывод из кризисной ситуации. Открытие 4 новых салонов мебели.

Что делали:
Рассказывает Сергей Конев, генеральный директор фабрики "Качканар-Мебель":
     «Столкнулись с проблемой: медленный, но верный спад продаж, старые методы решения перестали приносить результат. Появилось ощущение тупика, безысходности. Все коллеги вокруг говорили только о кризисе, отсутствии трафика, и что ничего не помогает. От Алексея Лопухина мы получили аудит отдела продаж, разработали систему управления сбытом (должностные инструкции, мотивации по KPI, формы ежедневных отчетов, CRM-программу), внедрили скрипты для менеджеров, разделили отдел продаж на "охотников" и "фермеров". От Радмилы Кирьяковой мы получили надежду. Она объяснила, что есть масса вариантов, новых идей, новых способов не просто выживать, но и развиваться в новой реальности. За три месяца мы сделали мощное КП, УТП, заканчиваем работу над новым дизайном сайта. Благодаря всем нововведениям, за последний месяц мы открыли четыре новых салона, это прекрасный результат для нашего сегмента рынка.» 

Были сделаны:
    1)  Новое коммерческое предложение с программой выгод для дилеров в цифрах. 
    2)  6 уникальных торговых преимуществ: 5 технологий производства диванов и 1 программа обучения по продажам для дилеров.
    3)  Новый продающий дизайн сайта с маркетинговыми лид-магнитами для сбора контактов потенциальных дилеров.
    4)  Запущена смм-поддержка в "ВКонтакте" с целью продвижения лучших дилеров фабрики и привлечения к ним конечных покупателей. 
    5)  Проведен аудит оптового отдела продаж, выявлены потери и определены точки роста.
    6)  Внедрена система контроля и управления менеджерами.
    7)  Запущена работа колл-менеджеров.
    8)  За месяц привели 4 новых дилеров, компенсировали все инвестиции в проект и продолжаем привлекать дилеров дальше.

    Результат:
    В результате внедрения технологии по увеличению продаж “Full Drive Sales” в магазине площадью 100 кв.м. в мебельном центре, количество проданных кухонь за 1 месяц выросло в 5 раз – с 10 шт. до 51 шт. 

    Что делали:
    Первый этап – аналитика. 

    Сначала мы провели общую оценку сети. Сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости. По полученным показателям мы разделили трафик на 4 вида: 

1. Не целевой трафик, то есть люди, которые посетили салон, но не являлись клиентами. Это грузчики, курьеры, руководство и т.п.
2. Количество входов-выходов сотрудников торговой точки (обычно цифра колеблется в пределах 35% от общего трафика и зависит от того, является ли точка отдельно стоящей или расположена в торговом центре).
3. Первичный трафик – посетители, которые пришли в магазин впервые. Они могли посмотреть товар, задать вопросы, сделать заказ. Для сегмента премиальной мебели это порядка 5%, у среднего класса – 10-15%, у эконом-класса – до 25%, особенно, если ассортимент в магазине широкий (и корпусная мебель, и мягкая, и кухни и пр.)
4. Вторичный трафик – те посетители, которые ранее уже бывали в магазине, но не совершили покупку, или клиенты, которые пришли сделать доплату и т. д. 

    Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли. 

    Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов). Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц. 

    Второй этап – ремонт магазина и обновление экспозиции.
    В результате появились следующие изменения: 

1.  Торговая площадь увеличилась с 50 м. кв. до 100 м. кв.
2.  Экспозиция обновилась, стала более удобной и доступной к обзору.
3.  Увеличился штат дизайнеров с 2 до 8 человек. 

    Третий этап – смена вектора работы продавцов.
    Продавцов разделили на две категории - «охотники» и «фермеры».

• Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру - «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.
• «Фермеры» - это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.
• Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов. 

    Четвертый этап – поиск и внедрение администратора. 
    Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть результата в работе. В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы.
    Она отслеживала: 

• Количество проданных кухонь
• Сумму выручки
• Общее количество посетителей
• Количество контактов «охотников» с покупателями
• Количество взятых у покупателей контактов (ЛИДов)
• Количество просчётов дизайн-проектов и т.д. 

    В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты. 

    Пятый этап – работа с первичным трафиком.
    Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров». Динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года. 

    Выводы.
    Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.